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资深CIO谈中小型企业的信息化建设

发布时间:2022-07-19 07:30:26

本文简介:一个正在逐步壮大的中小型企业,该如何进行企业的信息化建设呢?笔者经过近20年的企业咨询及主导建设经验,认为以下几点是企业首要考虑:01 要清晰企业战略方向在哪里信息化建设不能孤立的存在,它一定是在企业的战略发展需求之下,将战略指标细化落地,最终为战略实现提供管理数据及决策依据。如果一个传统型的制造型企业,那么它的信息化建设就应该从最基本的业务财务一体化开始。因为财务和业务相对更加规范,更加标准,只


一个正在逐步壮大的中小型企业,该如何进行企业的信息化建设呢?笔者经过近20年的企业咨询及主导建设经验,认为以下几点是企业首要考虑:
01 要清晰企业战略方向在哪里

信息化建设不能孤立的存在,它一定是在企业的战略发展需求之下,将战略指标细化落地,最终为战略实现提供管理数据及决策依据。如果一个传统型的制造型企业,那么它的信息化建设就应该从最基本的业务财务一体化开始。


因为财务和业务相对更加规范,更加标准,只有在手工处理过程当中做到了标准化统一化,再用信息化系统来取代手工的时候才会少走弯路,系统的价值也能够更加的体现出来;而对于那些还做不到规范化标准化的业务场景,市面上也没有合适的产品可以选择,那么就只有自己组建开发团队来进行个性化的开发。


但无论是市场上购买成型的产品还是自己研发,一定都是在企业的战略指导之下而存在的。企业的发展方向在哪里?想用系统来解决什么样的问题,那么这部分的信息化建设就应该排在首位。

02 要找准自己的定位,不要盲目跟风
现在国内外信息品牌众多,每个业务场景的标准化产品,市面上都有很多品牌可以选择,价格和部署方式也都有很大区别,小到几十万上到几千万甚至上亿。这个时候企业要明确自己的发展阶段在哪里,想用系统来解决什么样的问题,什么样的品牌和产品服务才是性价比最高的,既做到不浪费同时也做到能满足自己在这一阶段的需求。
相比国内产品,如果想选择功能强大、能随企业长久多变发展的国外成熟产品,那么企业的投入会大几倍,比如SAP、ORACLE等品牌。但是从长远来看,更换它的几率也会小很多,企业也会少一些折腾,但是每一年的运维费也会支出不少的成本,每年的22%的产品使用费就近百万。
03 要明确上信息化系统的目标是什么?
我们在现实中看到很多企业,听说自己的竞争对手上了什么系统,于是自己也要实施什么系统。但往往由于上系统之前并没有清晰的目标,也没有对使用系统的人员进行调研与培训,也没有组建相应的系统运维和需求分析的团队;最后的结果大多是:系统上线时还能够正常使用,但半年或一年后,随着业务的不变变化和扩张,新的需求得不到满足,感觉系统就越来越不好用了,两三年后又投入人力物力更换新的系统。
同样的系统为什么在有些企业用得好,有些企业用得不好呢,虽然有一部分是系统的原因,但更多的是还在于实施团队和使用系统的人,所谓三分软件、四分实施、三分运营就是这个道理。
同时,目标不明确,也给项目的验收埋下了隐患,因为无标可依,最终双方扯皮、拖欠尾款的案例比比皆是。
04 要有坚定而持续的投入
上系统不是结束,而仅仅是开始。以前遇到很多企业负责人,认为系统买回来过后,大家把它当成OFFICE软件一样,自己用就好了,并没有组建相应的运营团队;然而实际上业务管理系统它带有太多的思想性和流程性,而且也会随着企业业务的不断发展变化而要更新迭代。
如果没有一个运营团队来实时的跟进企业的战略业务发展,来收集业务部门的客户需求,并在自己的产品上进行迭代实现,那么产品的价值就会随着时间的流逝越来越小,应用的效果也会每况愈下。两年三年过后,可能听到的都是业务部门负面的声音了,于是领导层就觉得这个系统真的不好,便再花更多的人力物力去寻找新的信息系统,真的是劳民又伤财。
所以当一个企业上线系统过后,仅仅保留运维人员是远远不够的,因为运维人员的岗位职责是被动的接受来自客户的请求信息,把问题处理完保证系统的正常运行,但是系统能用并不代表系统好用。因此还需要一个重要的岗位,那就是需求分析工程师。他的责任,就是在不断的收集客户的需求,监督系统的使用,然后把客户的意见带回技术组,让系统不断的更新迭代来满足和引导业务的场景。它就好比是业务和技术的桥梁,衔接业务与技术,使这两方面像一个人的左右腿一样一起往前走。同时还有一个重要岗位,就是开发工程师,专门做打通各系统数据,增加功能开发的,它才能把需求变成现实。
比如企业由于战略需要,兼并了另一个生产不同类产品的企业,其产品的编码、管控的重点、成本的核算方式也都不一样,原有的系统如何满足新的需求呢?如何用一套系统来统一管理不同的组织呢?如何出具企业的集团合并报表呢?如何进行集团层面的系统数据分析呢?这些接下来有太多需要落地的具体问题仅靠运维人员,是根本搞不定的。
因此,只有以上两个岗位同时存在,我们的系统才能跟上企业发展的步伐,系统价值才会长盛不衰。这样的正面案例很多,我们会看到很多国外的企业(本田、丰田)进入到中国企业后,他们使用的系统往往是8年10年都不会更换品牌,因为他背后有强大的运营团队在支撑着企业全球不断开新店。
反观我们国内的好多企业,往往3年5年又在更换业务管理系统,而且每次都是花大量的人力物力在投入,但最终使用的效果却不尽人意。所以无数成功的案例告诉我们,一定要坚信系统运营团队的投入产出比是很高的,很有必要的,因为它还能帮助企业省钱,凡是那些重复的、标准的、靠人手工去统计类的工作都可以由系统去完成,这样每个部门就会解放很多的文职类工作,其省下来的成本远远比系统的运营团队成本超出好多了,当然更多的是提升了企业管理效率,减少风险隐患,及时挽回机会损失,提升整体管理水平。
同时,如果是外购产品,每年的运维费也是要交的,专业的研发团队,大量客户的管理智慧结晶都会体现在版本的更新迭代上,如果享受不了最新的功能,最新的管理思想,系统会停止不前,我们的信息化管理水平也会停止不前,三五年后,产品迭代时间断层太久,导致系统根本就升不了级了,最终不得不更换新的产品,钱也花了,人也累了,管理也无积累,那就因小失大,得不偿失了。
信息化时代少不了信息化系统,信息化系统更少不了专业化的信息化运营团队,企业数字化转型的目标一定要依靠扎实能干的数字化团队才能实现!



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